Десять страниц и 15 подписей ради одного лабораторного халата
История о том, как бюрократический абсурд на фармацевтическом заводе едва не лишил нового сотрудника элементарной спецодежды. Чтобы выдать один халат и пару кроксов, требовалось согласование с генеральным директором и десятки подписей руководителей отделов.
Личная история со слов автора; независимая проверка событий не проводилась.
Суть за минутуРаскрытьСвернуть ›
В R&D лаборатории фармацевтического завода во время пандемии возникла ситуация, когда новые сотрудники не могли получить базовые средства индивидуальной защиты (СИЗ) из-за избыточных процедур учета. Для выдачи халата одной технике потребовалось подготовить 10-страничный документ с 15 подписями, включая подпись гендиректора, что было вызвано жесткими стандартами отчетности. Узнав о масштабах волокиты, руководитель предприятия издал директиву упростить процесс: теперь СИЗ для нестерильных зон выдаются по простому заявлению сотрудника с автоматическим списанием.
Развёрнутый брифРаскрытьСвернуть ›
Проблема с выдачей экипировки
Во время пандемии COVID-19 в R&D лаборатории крупного фармацевтического завода возникла странная проблема: новые сотрудники не могли получить базовую экипировку. Техники и научные сотрудники постоянно сталкивались с невозможностью забрать из склада обычные лабораторные халаты и кроксы. Несмотря на то что лаборатория находилась непосредственно на территории предприятия, внутренние регламенты превращали получение спецозащиты в непреодолимое препятствие.
Начальник лаборатории признался, что предыдущий сотрудник уже пытался решить этот вопрос, но завяз в сложной бюрократической системе. Ему поручили разобраться с ситуацией самостоятельно и обеспечить халатом нового техника. Выяснилось, что из-за объединения всех стандартов в один документ любые изменения в нормах распределения СИЗ требовали согласования практически со всеми руководителями отделов.
Чтобы просто выдать один халат сотруднице, пришлось подготовить проект изменения норм на десять страниц, где менялась всего одна строка. Для утверждения этого документа руководителю пришлось собрать пятнадцать подписей от директоров холдинга, включая подпись генерального директора. Такая процедура стала примером абсурдной инерции менеджмента, где масштаб бумажной волокиты полностью несоразмерен цели задачи.
Бюрократический тупик
Процедура получения базовой экипировки на фармацевтическом заводе превратилась в сложный бюрократический квест. Из-за строгих стандартов GMP, которые регулируют даже такие мелочи, как средства индивидуальной защиты, научно-исследовательская лаборатория оказалась скована жесткими правилами распределения ресурсов. Чтобы выдать новому сотруднику обычный халат и пару кроксов, требовалось инициировать официальный запрос на изменение норм распределения СИЗ.
Сложность заключалась в том, что все нормы были зафиксированы в едином документе, охватывающем множество подразделений. Любое изменение в одной строке требовало согласования и подписей руководителей всех задействованных отделов. В итоге для получения одной единицы одежды пришлось подготовить десятистраничный проект документа, который в ходе общего собрания прошел через руки руководителей подразделений и собрал около 15 подписей.
Финальным этапом в цепочке согласований стало одобрение генерального директора, который также совмещал должность главного производственного директора холдинга. Когда он узнал, что такой объем бумажной волокиты потребовался исключительно для того, чтобы обеспечить новую сотрудницу халатом, он был потрясен масштабами бюрократического абсурда внутри компании.
Ситуация привела к немедленным изменениям в правилах предприятия. Генеральный директор издал директиву, упрощающую процесс: теперь средства индивидуальной защиты для нестерильных зон должны выдаваться по простому заявлению сотрудника с подписью. После этого вещи будут автоматически списываться с баланса в течение шести месяцев, что позволило сотруднице получить экипировку сразу после собрания.
Решение руководства
Генеральный директор предприятия был поражен масштабом бюрократического абсурда, когда узнал, что для выдачи одного лабораторного халата сотруднику требовалось собрать десятки подписей и заполнить многостраничные документы. Он осознал, что внутренние процессы превратились в нефункциональное «глубинное государство», где формальные требования полностью блокируют элементарные производственные задачи.
В ответ на эту ситуацию руководитель издал директиву, радикально упрощающую процедуру получения средств индивидуальной защиты для нестерильных зон. Теперь сотрудникам достаточно просто подать запрос и поставить подпись, после чего инвентарь будет автоматически списываться с баланса в течение шести месяцев.
Благодаря этому решению процедура выдачи экипировки была нормализована. Сразу после общего собрания руководства новый сотрудник смог получить необходимые халат и кроксы из складского помещения, расположенного рядом с лабораторией.
Исходный пост
Для выдачи халата требуется подпись гендиректора
Во время пандемии COVID-19 я работал на фармацевтическом заводе. Если точнее, я работал в научно-исследовательской лаборатории (R&D) крупной компании; эта лаборатория формально находилась в ведении руководства производственной площадки и физически располагалась на территории завода (это важно для истории).
Из-за растущего объема работы мы постоянно нанимали новых сотрудников — техников, научных сотрудников и так далее — и по какой-то причине они вечно сталкивались с проблемами при попытке получить халаты и кроксы. Я спросил своего начальника по лаборатории: «Что происходит? Мой техник, Дарья, не может найти себе халат!» Мой босс усмехнулся и сказал: «Ну, почему бы тебе не решить эту проблему? Василий, твой предшественник, который недавно уволился, пытался достать нам больше халатов, но он завяз в какой-то запутанной бюрократии и других проблемах. Может, тебе повезет больше? Просто организуй получение халата для Дарьи; если кто-то спросит, скажи, что я разрешил».
Сначала я пошел на склад и сказал руководителю склада: «Я — никто, исследователь из такой-то лаборатории. Мне нужна форма, которую мой техник сможет подписать, чтобы получить халат и пару кроксов». Руководитель ответил: «Я не могу ничего выдать, пока не получу официальные квоты на распределение СИЗ (средств индивидуальной защиты) для каждого отдела. Вам нужно отправиться в административное здание и поговорить с главным инженером по охране труда и технике безопасности, а также с инженерами по обеспечению качества и комплаенсу». Я был немного ошарашен таким сочетанием ролей, но сначала пошел к специалисту по технике безопасности. Как только он услышал мой запрос, он издал долгое, протяжное: «О, какого хуя... Слушай, просто иди прямиком в отдел контроля качества и комплаенса — они объяснят, что происходит».
Я отправился в отдел обеспечения качества и комплаенса, где они выслушали то, что я сказал, а затем сообщили мне, что мне нужно инициировать «запрос на изменение норм распределения СИЗ». Какого хуя? Когда я указал на то, что это всего лишь халат — вещь, которая нужна технику для всего, например, для приготовления растворов, — они объяснили мне весь механизм: весь завод работает по стандартам GMP (Надлежащая производственная практика), которые накладывают чрезвычайно строгие требования к документации абсолютно для всего — включая, сюрприз-сюрприз, СИЗ. И из-за того, как организация была административно зонирована с самого начала, научно-исследовательская лаборатория — где не производятся лекарства и почти нет взаимодействия с производственным подразделением — также подпадает под эти же стандарты распределения СИЗ!
Однако, поскольку все эти стандарты содержатся в одном документе — по сути, в длинном списке с указанием названий различных отделов и соответствующего количества выдаваемых СИЗ — и поскольку документ затрагивает множество отделов, любые изменения в нем требуют подписей руководителей ВСЕХ этих отделов. Более того, весь процесс должен быть завершен подписью директора завода (который также занимал должность главного производственного директора всего фармацевтического холдинга).
Я пошел к начальнику лаборатории и объяснил ему весь механизм. Он хорошо посмеялся — заметив, что я доведу всё до абсурда — и поручил мне составить проект изменения норм выдачи СИЗ вместе с сопроводительной служебной запиской. Он также сказал мне не утруждать себя поисками директоров подразделений, заявив, что он разберется со всем этим лично.
На общем собрании руководства на следующий день, которое также посетил гендиректор, мой начальник взял слово и попросил всех присутствующих, включая ключевых директоров холдинга, подписать документ. К тому времени, как документ прошел по кругу, на нем было около 15 подписей. Это была обновленная версия на 10 страницах норм выдачи СИЗ, в которой была изменена всего одна строка: указанное количество лабораторных халатов и кроксов для нашей лаборатории. Гендиректор спросил: «Для чего всё это?» Мой начальник ответил: «Вы помните свой недавний визит в нашу лабораторию? Вы могли заметить там новую молодую сотрудницу, Дашу — так вот, это необходимо, чтобы мы могли выдать ей лабораторный халат из кладовой прямо рядом с нашей лабораторией».
Гендиректор был потрясен огромным объемом ненужной бумажной волокиты внутри бюрократического «глубинного государства» на его производственном объекте. В тот же день он издал директиву, согласно которой СИЗ (для не«стерильных зон») должны выдаваться просто по заявлению и подписи сотрудника, при этом товары будут автоматически списываться с баланса в течение шести месяцев.
Даша получила свои кроксы и лабораторный халат сразу после общего собрания руководства.
Автоматический перевод и анализ обсуждения · Проверено 2026-11-06T03:53:42Z
Не смей цитировать мне правила. Я был сопредседателем комитета, который рассматривал рекомендацию по изменению цвета книги, в которой эти правила прописаны.
Мы оставили её серой.
Я работал над государственным проектом, который требовал утверждения цвета одной из его частей.
Этот проект реализовывался в 3 часах езды от BFE. Указанный цвет должен был быть добавлен, чтобы изменить цвет изделия в месте его использования.
Изделие? Бетон для вертолетной площадки. Цвет? Серый.
Что такое BFE? Почему вы использовали аббревиатуру?
"Bum Fuck Egypt"
Основано на Египте, Иллинойс. Если вы гадаете, чем там можно заняться, посмотрите, что написано в первой части.
весь южный Иллинойс такой
В смысле — в глуши.
И, к слову, «в глуши» — это ДАЛЬШЕ от всего, чем даже «в глуши» (the boondocks).
Ты слышал про задницу нигде? Так вот, сынок, сегодня мы отправимся к верхнему анальному сфинктеру нигде!
Я не знаю, где находится «нигде», но слышал, что оно может быть где-то рядом с Натхинг, Аризона. (https://en.wikipedia.org/wiki/Nothing,_Arizona)
Я всегда слышал это как «в Айдахо». Региональное различие или, может, я запомнил какую-то странность из забытого телешоу из 90-х.
Это, дорогая моя, BFI.
Менее известный злой близнец... и еще дальше.
Это конкретно самый южный кончик Иллинойса. Там даже есть «город» под названием Кайро (но произносится он как Кей-роу, потому что местные — дебилы).
BumFuck, Египет.
По сути, это просто значит «очень далеко, в глуши».
Вежливая версия — Beyond Freaking Egypt. Используется, когда что-то находится где-то в глуши и труднодоступно.
Bum Fuck Egypt. Это, по сути, означает «в глуши».
Что такое BFE? Почему ты использовал аббревиатуру?
Это так редко бывает — серый бетон 😂
Что заставляет человека становиться нейтральным? Жажда золота? Власть? Или ты просто родился с сердцем, полным нейтралитета?
Я ненавижу этих грязных Нейтралов, Киф. С врагами ты знаешь, на чьей они стороне. А с Нейтралами — кто знает?
Если я не выживу, передай моей жене привет
Жаль, что я не могу проголосовать за это несколько раз.
/sigh
У меня есть подруга, которая откомандировалась во Францию, чтобы поработать в кредитном союзе.
Она работала в штаб-квартире. Кредитный союз праздновал какую-то годовщину (50? 75? Неважно), и ей поручили проект по созданию памятных этикеток на бутылки вина, которые они хотели раздать крупным клиентам.
Ей нужно было координировать действия с каждым руководителем филиала, чтобы собрать предложения, а также с главным боссом. И не через форму, а через часовой конференц-звонок. Ей также потребовалась вторая встреча с верхушкой (эта длилась всего полчаса), чтобы утвердить финальный дизайн.
Подруга рассказала мне, что она боялась высчитывать фактическую стоимость этих бесполезных этикеток, которые 99% клиентов никогда не увидят.
Edit: только что исправили факты: не для крупных клиентов, а для розыгрыша пары бутылок в каждом филиале.
Технически ты прав — это лучший вид правоты.
r/unexpectedfuturama (https://www.reddit.com/r/unexpectedfuturama/)
Не надо мне цитировать правила, я был там, когда их писали.
Не надо мне тут цитировать правила, я — причина, по которой они были написаны.
<Algernop Krieger off screen> Я тоже!
Мой первый смех вслух за сегодня. Спасибо!
А, классика — это лучшее.
Я работал в 4 из 15 крупнейших фармацевтических и вакцинных компаний почти 30 лет. Бюрократия там была безумная. Когда я перешел из своей третьей компании в четвертую, я думал, что оставляю позади самую бюрократизированную организацию в мире. Оказалось, что по сравнению с тем местом, куда я шел, мы были просто дилетантами. Тот факт, что в моей новой компании было в 6 раз больше сотрудников, но всего на 33% больше выручки, должен был стать подсказкой. Месяцами я ходил и делал дела... только чтобы позже мне говорили, что это «не разрешено», и моим ответом всегда было: «я так рад, что не поговорил с вами перед тем, как это сделал!». В некоторых случаях я изо всех сил старался даже не узнавать, какие там правила.
Я не могу сосчитать, сколько раз я указывал на всю ту бесполезную работу, которую нам приходилось выполнять, чтобы добиться простых вещей, и мне в ответ с смехом говорили: «Добро пожаловать в XYZ!». Да, это не смешно.
Помню, в начале я рассказывал истории своей бывшей жене (она работала только в маленьких компаниях), и она спросила: «Все люди, с которыми ты работаешь, тупые?». Я подумал и сказал: «Вообще-то, там много очень умных людей, моя теория в том, что чем больше людей у тебя есть, тем тупее они становятся коллективно».
Я вас прекрасно понимаю. На одной из моих предыдущих работ люди спорили до хрипоты о том, в какую сторону должна открываться дверь при входе в помещение с «промежуточной» классификацией чистоты (не знаю, как лучше выразиться, но процесс, происходящий там, требовал более высокого давления воздуха в помещении, хотя оно было менее чувствительно к риску загрязнения). Для обывателя, который никогда не работал в фармацевтической промышленности, это могло показаться глупостью, но это был один из вопросов, которые нужно было решить перед проверкой регулирующими органами.
Конечно, всё начинается именно с таких вещей, но потом всё выходит из-под контроля. Появляется какой-то регламент, компания вводит правила, которые поддерживают чью-то интерпретацию этого регламента, затем другие люди вставляют свои интерпретации... правила множатся, и требуется воля титана, чтобы хоть что-то из этой херни откатили до разумного набора инструкций. Плюс, поскольку это высокорегулируемая отрасль, все перегибают палку с установкой на комплаенс.
Как другой пример (то есть не gXP), несколько лет назад мне много-много раз говорили, что мы не можем делать X из-за закона Сарбейнса-Оксли. В конце концов я психанул и прочитал SOX. Это позволило мне много раз говорить: «Да нет, я его читал».
На моей прошлой работе у меня были похожие проблемы с отчетностью для штата. Куча фраз в духе: «это делается именно так, чтобы соответствовать требованиям штата».
И я был бы тем самым придурком, который указывает на то, что нет, статья 4, подраздел «в», пункт 12 гласит, что эта конкретная группа населения может быть исключена, при условии x, y, z и предоставления отчета. Нам не нужен остальной набор данных для соблюдения требований. Если он нужен нам для собственного контроля — это нормально, но его не стоит включать в итоговый отчет.
Мне очень нравилось выполнять эту работу, потому что её было так легко отделить и сделать. Я даже подал заявку на должность, где нужно было заниматься вопросами соответствия требованиям штата, что должно было перевести меня на зарплатную ставку с прибавкой в +20к.
Я был в бешенстве, что это так и не прошло через совет, поэтому мы продолжали выкладывать по $115к консультантам, чтобы они «руководили» нами в том, что делать.
Установите раздвижные двери! Тогда при открытии двери не будет турбулентных потоков воздуха. (У меня нет опыта в проектировании чистых помещений. Правильный ответ, скорее всего, — открывание двери наружу, так как открывание внутрь может затянуть внутрь грязь из-за зоны низкого давления, которую создаст тяга при открытии двери, независимо от избыточного давления внутри)
Никаких шансов на раздвижные двери, так как их внутренние отсеки трудно чистить при межсерийной уборке помещений.
Я долго работал в крупной фармкомпании, и бюрократия там была просто запредельной. Я работал в отделе коммерциализации инноваций, поэтому постоянно говорил о вещах, которые технически были секретными. Так что... мне требовалось подписать NDA, прежде чем я мог с кем-либо о чем-либо поговорить.
На выдачу NDA уходил стандартный срок в 12 недель. И это только для выдачи шаблонного текста, который всегда одинаковый, только название компании меняется, не говоря уже о времени, потраченном на правки туда-сюда. Я пытался привлечь консультанта для 6-недельного проекта, и мне пришлось ждать четыре месяца, чтобы провести с ним первую беседу. Затем онбординг поставщика занимал 3-6 месяцев, а оплата их счетов растягивалась еще на 4-6 месяцев.
Когда мы делали предложение о выплате лицензионных роялти небольшой компании, у этой компании на линии были гендиректор, банкир, юрист и т. д. Чтобы упростить пример: мы говорим: «Мы заплатим $1 миллион». Они ставят звонок на удержание на 5 минут, возвращаются и говорят: «Мы хотим $2 миллиона». Тогда я отвечаю: «Отлично, мы отправим это в европейский офис, они пересчитают модели, и мы вернемся к вам через 2-3 недели». Я перезванивал им через 3 недели и говорил: «Как насчет $1,5 миллиона?». И так это продолжалось месяцами, пока мы пытались «стимулировать быстрые инновации».
Неудивительно, что они потеряли около 80% рыночной капитализации за последние 10 лет.
Я работал в одной фармкомпании более 30 лет назад за их ПК, и то, как нам приходилось обходить «валидированные» системы (то есть нельзя почти ничего делать, включая их улучшение), было просто безумием
Вот почему в некоторых «валидированных системах» в самых разных отраслях до сих пор в качестве базы используются процессоры 486-го и 90-го годов.
Зацените кассовые аппараты в продуктовых магазинах!!!
Комментарий удален модератором
Лично я считаю, что до пиковых нагрузок, вызванных COVIDом, эта практика сохранялась довольно долго, даже до моего прихода на эту работу — когда многие просто имитировали бурную деятельность, перекладывая бумаги туда-сюда, и всё это еще до того, как возникла необходимость выдавать какой-либо реальный, ощутимый результат в значительных объемах.
История нравится, но я тоже не могу найти в ней никакой вредоносности
Всю команду высшего руководства огромного предприятия заставили прервать работу, пусть всего на 20 минут во время важного совещания — ради процедуры выдачи лабораторного халата(!).
Исправление чересчур бюрократизированного процесса, чтобы сотрудники могли делать свою работу, звучит как отличное использование времени высшего руководства. Трогательная история, OP, похоже, у тебя неплохой гендиректор.
Это последствия, но они просят именно malicious compliance.
Почти у каждого, кто был замешан в этом, наверняка была доля злобы в сердце, ведь они знали, что этот абсурд обходится компании в тысячи долларов.
Но это сработало, и я полагаю, что руководство тоже этого ожидало, как только узнало о проблеме.
Я смотрю на это так: вместо того чтобы донести проблему напрямую до того, кто достаточно высоко стоит, чтобы что-то с этим сделать, они использовали собрание, чтобы собрать все необходимые подписи, просто изменив количество на единицу в документации. А это значит, что если бы гендиректор не вмешался, то следующий дополнительный наём привел бы к тому, что всё повторилось бы снова.
Злонамеренное соблюдение правил заключалось бы в том, чтобы не пустить никого к работе, но продолжать получать зарплату, пока не поставят нормальные СИЗ.
Я ждал звонка от OSHA или чего-то в этом роде, чтобы они закрыли это место, пока кто-нибудь не достал лабораторный халат.
Я доволен тем, что все подписали документ, чтобы новый сотрудник мог получить СИЗ, с подразумеваемым условием, что это повторится, если кому-то еще понадобится что-то, что нужно будет явно указать в этом документе.
Ваш начальник лаборатории — гений. Заставить гендиректора подписать десять страниц чуши ради изменения одной строчки — это высшая степень злонамеренного подчинения инерции среднего менеджмента. Браво!
Так как же зовут техницу — Даша или Дарья? 🤨
Это одно и то же имя. Дарья, Даша)
Как Александр и Саша или Винченцо и Винни.
Это две версии одного и того же имени. Как Лиза и Бет.
Хм, я никогда не встречал Лизу, которая была бы дочерью Элизабет… полно Лиз и Лиз, но никогда не было Лизы. Все, кого я знал, были просто Лизами в своих свидетельствах. Интересно.
Оооо, попался!
Где-то в архивах этой компании лежит 10-страничный документ с 15 подписями руководителей и личным одобрением гендиректора, который существует исключительно для того, чтобы выдать одному человеку лабораторный халат и пару кроксов.
Единственное, чего не хватало, — это чтобы в тот же день вышел на работу второй новый сотрудник, и чтобы через полчаса после начала собрания принесли обновленные документы для нового круга подписей ;)
Я рискну предположить, что вы имеете в виду не то, что обычно подразумевается под «crocs». Crocs — это обычно обувь в виде сабо с перфорацией на носке, сделанная из плотной и прочной пеномассы. Не похоже, что это хорошая вещь для ношения в лаборатории.
В России во многих лабораториях термин «Кроксы» используется для обозначения любой обуви, полностью сделанной из полимерных материалов. В нашей лаборатории не было ничего, что могло бы растворить Кроксы за разумно короткое время. Это было предприятие по производству вакцин, у нас не было коррозийных химикатов или органических растворителей, кроме изопропанола и этанола.
Они делают неперфорированные кроссовки Crocs для медсестер и нескользящие — для пищевой промышленности.
Как они стали стандартной выдачей? В них есть что-то подходящее для массовой раздачи и санитарных норм или как?
Они эргономичные (удобные), когда приходится весь день быть на ногах, у них широкая носочная часть, их легко надевать и снимать, и их легко обрызгать водой и высушить, если они испачкаются, а стоят они по 50–60 долларов за пару.
Они делают версии без перфорации — и «официальные» с брендингом Crocs, и неофициальные.
Их используют в операционных, так что вряд ли в лаборатории будет как-то иначе.
Комментарий удален модератором
Злобная часть заключалась в том, что это превратилось в очень публичную инициативу на высоком уровне, вместо того чтобы пройти обычный процесс пересылки документа туда-сюда в течение нескольких месяцев.
Похоже на Россию. Только в России нужно разрешение, чтобы отправлять людей на смерть. (Чернобыль)
О, те люди выжили. Двое живы до сих пор.
Кто тут по Кафке?
Это напоминает мне старый мем под названием Administratium (https://www.appleseeds.org/Heaviest-Element-Discovered.htm)
https://www.appleseeds.org/Heaviest-Element-Discovered.htmhttps://www.appleseeds.org/Heaviest-Element-Discovered.htm)
Я бывший фарм-специалист, и GMP не требует такой обширной документации для выдачи СИЗ... Я работал в R&D, но мне приходилось выполнять некоторые задачи в стерильной производственной зоне (наш продукт нельзя было стерилизовать в конце цикла). У нас не было таких процедур... Они сами это себе придумали!
Я знаю) В этом-то и суть — куча людей создала кучу бумажной волокиты только для того, чтобы казаться занятыми.
Я несколько лет работал в биотехнологической лаборатории. Контролирующие документы были тупыми и строго соблюдались до тех пор, пока их не меняли. После того как их меняли, нужно было прочитать и подписать новую документацию. Это было круто. Я по этому не скучаю.
Поразительно, насколько бюрократия может выйти из-под контроля.
Эта история была такой длинной, что у нового сотрудника было время сменить имя
Почему у меня такое чувство, что гендиректор выйдет из этой ситуации с ощущением, будто он реально что-то сделал, а не просто вели по рукам до самого решения?
выглядит как самый тупой гендиректор в мире, лечит симптомы вместо проблемы.. на следующей встрече попросят подписать еще одну новую версию, теперь уже для того, чтобы соседний отдел мог выдать карандаш новому парню, который там только что начал.
I. Я работаю в этой компании последние 33 года. Дай мне спичку, и я сожгу всё это дерьмо, даже не спрашивая почему.
Значит, Дарья-Даша получила халат и кроксы с твоей помощью после того, как гендиректор назвал этот тупой процесс чушью. Это закончилось хорошо, а могло и иначе.
Попробуйте таможню. Кто-то на складе погрузки хотел изменить процедуру в операционных потоках склада в одной из стран ЕС, работая на крупную логистическую фирму.
Система управления складом (WMS) входит в таможенную лицензию страны. Поток был проверен, аккредитован и утвержден. Если вы хотите изменить поток для операций в WMS, вам нужно новое одобрение.
Затем этот поток сначала должен быть одобрен кучей линейных менеджеров из нескольких вертикалей, а после он должен встать в очередь на процесс изменения лицензии.
Если вы меняете лицензию, вы можете спровоцировать полный аудит всех ~60? объектов под этой лицензией и всех процессов в них, плюс проверку всех подписантов, ролей каждого из них и путей эскалации. Это означает, что вы получите одобрение только в том случае, если всё это правильно администрируется в системе управления документами (DMS). Поскольку вы должны предоставить это по требованию властей.
Таким образом, все эти люди должны быть правильно заведены в HR, операционных системах, системах контроля качества и т. д., и внешне в государственных реестрах по ролям, указанным местными и европейскими законами.
Если не повезет, изменение также заденет часть процесса финансовых рисков, тогда вы также зацепите финансы, юристов, (снова HR), (снова роли и пути эскалации) и т. д.
Если вы затем упретесь в границы, которые также входят в сферу действия европейской таможенной лицензии (AEO), вы рискуете спровоцировать аудит и по ней, и вас попросят доказать, что всё это также правильно задокументировано в DMS и со всеми европейскими властями / органами, которые регистрируют роли для каждого в лицензии и в частях эскалации. Это около ~800? объектов...
Допустим, операционный менеджер перестал спрашивать после нескольких встреч, когда будет одобрено изменение.
Я объяснил, что когда поток установлен, лучше придерживаться его и просто поставить запрос в бэклог, но приложить к нему полный анализ затрат и выгод, и со временем попытаться собрать много операционных менеджеров по этому тикету со всех объектов, которые также могут извлечь выгоду из того же изменения, что увеличит простую экономию в много раз. Чтобы IT и финансы были в курсе.
Затем, когда появится внедрение на крупном клиентском объекте, проекты будут проталкивать подобные изменения через бюрократический процесс, и ваше изменение будет на виду у этой проектной группы из-за доказанной экономии затрат, и тогда оно будет подцеплено без проблем, и IT развернет его на всех объектах в запросе, когда проект завершится.
Это также снижает нагрузку на — и усилия, необходимые от — местных объектов и линейных менеджеров, потому что за правильными одобрениями будут охотиться продажи.
Это просто дичь. Я работаю в отрасли, которая подпадает под стандарты GMP, и там выдают СИЗ как конфеты — они хотят, чтобы у каждого было необходимое для обеспечения соответствия нормам.
Это случилось в армии. В основном потому, что война замедлилась, а потом и вовсе остановилась. Когда я только пришел, будучи младшим солдатом (E5-6), у меня была возможность принимать решения на основе бюджета и СИЗ. Через 10 лет службы меня повысили до E-7 и выше. Затем, спустя 18 лет, всё должно было одобряться командиром подразделения или уполномоченным офицером (обычно O-3/O-4). Как раз когда я готовился к выходу на пенсию, они разрешили командиру делегировать это обратно на уровень E-7 или советнику по ресурсам в малых подразделениях, но не ниже E-6.
"бюрократическое "глубинное государство"". LOL.
Тест Амазона: мерило того, сколько бюрократии в вашей цепочке поставок. Если сотрудник может зайти в интернет, создать новый аккаунт и заказать деталь на Amazon проще, чем получить деталь со своего собственного склада, у вас проблемы.---Freefall (http://freefall.purrsia.com/ff3700/fc03699.htm)
Около 15 подписей на 10-страничном документе только для того, чтобы изменить одну строчку о том, сколько халатов получает лаборатория — это дикий способ достать технику халат.